Apprendre BPM

Apprendre le BPM avec le MOOC Pilopro’s

Publication

L’université Lyon III a lancé au mois de mai un tout nouveau MOOC orienté pilotage des processus. Après le succès du premier chapitre axé sur la création des processus sous la norme BPMN 2.0, ce nouveau cours s’articule autour de l’architecture et de l’analyse des processus métiers ainsi qu’autour de l’accompagnement au changement dans le cadre des projets BPM.

Afin de promouvoir ce contenu formateur, voici des transcriptions réalisées à partir des vidéos issues de la chaine Youtube Pilopro’s.

Les solutions BPMS

Emmanuel Ménager, Président Exproperf

La performance globale d’une entreprise suppose de mettre en place une démarche reposant sur les processus avec un outillage pour piloter au mieux l’ensemble des composants et des parties prenantes engagées dans et autour de l’entreprise.

Les outils informatiques permettent rapidement de décrire, d’enregistrer, de retrouver, d’intégrer des composants en vue de mettre en place des supports à des démarches qui seront de plus en plus prédictives voir prescriptives.

En France, nous sommes en retard. La place consacrée aux processus dans les formations académiques et professionnelles et très en deçà de ce qui est en place dans les pays les plus développés. Or une démarche outillée est nécessaire pour conduire des projets avec un effort soutenu de la direction générale. Elle doit se situer au niveau global de l’entreprise et non se cantonner à quelques domaines de pointe ou critique.

Les principales causes du faible nombre d’installation de ces outils de support d’une démarche processus sont :

  • la culture en silo et les systèmes de management verticaux,
  • un manque de support par méconnaissance de la part de la direction générale,
  • de vraies difficultés à mesurer la valeur et le retour sur investissement (ROI),
  • une méconnaissance des outils et des modes d’évaluation,
  • un manque de compétences internes,
  • des approches non cohérentes avec les objectifs stratégiques de l’entreprise,
  • un processus perçu comme comme un sujet d’expert et trop rigide,
  • un sujet réservé à la qualité

Et pourtant la complexité des organisations nécessite aujourd’hui l’appui d’outils performants pour permettre de piloter l’entreprise et ses processus. Les outils BPM sont apparus sur le marché au début des années 90 avec pour objectif d’offrir un support de description graphique, un schéma valant mieux qu’un long discours.

Depuis, l’offre a évolué. On distingue aujourd’hui trois grandes familles d’outils pour appuyer la démarche BPM :

  • Outils de dessin : les composants sont représentés sous une forme graphique sans recours à une base de données. Avec ces outils, il n’est pas possible de gérer une unicité de l’objet. Ils sont donc utilisés uniquement pour de la schématisation des processus. Ils sont comme la plupart des outils bureautiques, c’est-à-dire, d’un usage limité et les modifications apportées à un élément ne se répercutent pas sur le patrimoine déjà décrit. Ces outils n’offrent pas de fonctionnalités de requêtes, de contrôle de cohérence, etc… Ils ont le mérite de permettre une initialisation d’une démarche processus mais pour un espace limité.
    Le principal acteur reste aujourd’hui Microsoft avec des outils comme Powerpoint et Visio. Certains outils notamment en mode SaaS, proposent des modules d’extension tentant d’assurer le rôle de base de données.
  • Outils BPA (Business Process Analyse) : ils permettent d’avoir une vision de l’entreprise sous différents angles : chaîne de valeur, organisation, informatique, processus, risque, etc… Ils permettent de construire un véritable référentiel d’entreprise. Ces outils sont généralement associés à une méthode de modélisation. Ils disposent surtout d’une base de donnée accessible au travers d’une interface graphique, ce qui change radicalement l’usage du patrimoine. L’information est partagée, controlée, analysée et constitue un véritable support pour toutes les strates du management. Les deux principaux outils sont en France Aris et Mega.
  • Outils BPM (ou BPMS) : ils permettent de décrire des processus en vue de les exécuter sous forme de workflows et de contrôler leur performance. Les concepts considérés par ce type d’outil disposent de la capacité de respecter la norme BPMN et s’appuie également sur une base de données. Ils montrent parfois leurs limites pour modéliser des concepts au-delà du processus comme par exemple, en urbanisation du système d’information.

Le plus d’Iterop

Iterop fait partie des principaux logiciels BPM SaaS (100% web) en France.

Le choix de l’outil dépend de différents facteurs, notamment de l’objectif de votre démarche processus. Il faut également bien prendre en compte les coûts d’acquisition et les coûts de mise en oeuvre d’un outil BPM.

Dans les coûts d’acquisition on retrouve :

  • Formation : elle doit être rapide et peut prendre quelques jours en fonction du référentiel et des fonctions embarquées.
  • Prise en main : au-delà de l’installation de la solution, il est nécessaire de prévoir les ressources pour la définition des conventions d’utilisation (quelques jours) qui sont essentiels pour le déploiement de la démarche pour les outil BPM.
    Nous insistons sur la nécessité de prendre du temps pour que les utilisateurs s’approprient une solution en phase avec les besoins et surtout, que l’investissement soit pérenne et à même de suivre l’évolution de l’entreprise.
  • Acquisition de la solution : c’est une charge même si on la rapporte aux projets qui sont concernés. Cette acquisition est négligeable au regard des enjeux des projets qu’elle supporte. Une démarche de type R.O.I. pluriannuel peu souvent en apporter la preuve.
  • Conseil :

    Il ne faut pas hésiter à investir sans quoi les coûts alternatifs des errances, des incompatibilités, des modifications seront très largement supérieurs.
    Une évaluation de la pérennité du fournisseur et de sa capacité à faire évoluer sa solution BPM est conseillée. Le marché se concentre sur un petit nombre d’acteurs qui seuls pourront relever les défis futurs.

  • Maintenance annuelle : proche de 20%, elle assure l’évolution technique et fonctionnelle de la solution retenue dans une optique pérenne.

Vous l’aurez compris, choisir un outil et le choisir avec pertinence et discernement est un facteur clé de réussite d’une démarche processus durable.

Les solutions BPMS : Zoom BPM

Emmanuel Ménager, Président Exproperf

Les outils de business process management ou BPM système sont généralement composés de quatres éléments permettant la description, l’intégration, l’exécution et le pilotage des processus.

Ces outils sont utilisés dans la perspective d’une démarche de numérisation du processus. Généralement, ils ne sont pas pris en main par les métiers et ne permettent pas de décrire un métier non-automatisé, comprenant des règles de gestion métier. Ils ne permettent pas la modélisation des risques ou d’une cartographie applicative ou fonctionnelle.

La description des processus se fait selon un format de type BPMN 2.0, BPEL voir UML. Elle intègre les informations principales sur les processus ainsi que des éléments techniques en vue de leur orchestration. Parfois, la modélisation de base se fait directement dans la brique de modélisation d’un outil BPA, lui même directement interfacé avec l’outil BPM.

La solution BPM met en oeuvre l’exécution des processus modélisés avec interaction des personnes et des systèmes d’information pour l’activation de chaque étape et chaque instance du processus.

Un processus peut se déclencher via la captation d’événements dans le système d’information ou au travers d’un lancement manuel. L’exécution est ensuite visualisée au travers de jetons parcourants le processus. Le paramétrage du circuit de workflow doit être une opération aisée et non technique.

Les besoins à couvrir sont simples :

  • Nombre d’étapes
  • Opérateurs
  • Critères d’enchaînement entre les états avec des variantes de processus, des prototypes du processus cible à mettre en oeuvre afin de bien cerner les potentialités

Des bannettes de tâches alimentées en automatique ou via des demandes d’autres utilisateurs permettent d’identifier les tâches en cours d’exécution ou à exécuter.
Un plus est d’avoir un outil intégré de gestion des règles (BRMS) ou la possibilité de gérer via une interface dédiée les règles de gestion, de les paramétrer et d’identifier les résolutions de conflits.

Les outils BPMS commencent à être associé à des ESB pour mettre en oeuvre une Business Process Plateform. Cette plateforme dispose des capacités à échanger avec par exemple des progiciels de gestion intégrés (RP) ou des systèmes de gestion électronique de documents (GED).
Il y a alors nécessité de prévoir un processus de coopération et de coexistence entre les systèmes. Le fin du fin est de pouvoir mettre sous monitoring les processus exécutés, notamment au travers de la Process Intelligence. Et ensuite de restituer les informations au travers des tableaux de bord, c’est ce que l’on appelle le Process Performance Management. Or ce qui est décrit doit se comprendre et ce qui se mesure peut s’améliorer.

Conseil :

Les solutions intégrées ou intégrables sont les seules à permettre une approche globale, cohérente de bout en bout.

Processus, BPM et changement – Partie 1

Leslie Huin, Université Jean Moulin Lyon 3

Un changement est le fait de passer d’une situation A à une situation B. Et lorsqu’on associe BPM et changement deux grands axes émergent :

  • l’adoption d’une nouvelle discipline et culture
  • l’implémentation de nouveaux processus

Si on se concentre sur ce deuxième point : en gestion des processus, le changement s’opère durant la phase d’implémentation. Il s’agit de la mise en oeuvre du processus cible par rapport à un processus existant. Le processus a été analysé et modélisé et fait donc l’objet d’un ensemble de spécifications claires et approuvées.

Ce changement peut être plus ou moins important et radical. On identifie par exemple des changements au niveau des procédures ou des règles métiers qui pourront être qualifiés de “mineurs”. Ils ne bouleversent pas l’organisation, il s’agit juste de rendre meilleur l’existant mais sans le repenser.

On rencontre aussi des changements plus importants qualifiés de “transformations”. Ils ont un impact plus fort sur l’organisation, ces changements seront plus ou moins long, risqué ou coûteux.

Par essence, la gestion des processus est donc à l’origine de beaucoup de changement dans l’organisation.

Mais pas seulement, les processus peuvent être dans certains cas des inhibiteurs du changement. Tout d’abord, vouloir tout rationaliser et tout anticiper peut être facteur d’une forme de rigidité de l’organisation.

Réfléchir sur ses processus, les optimiser, les améliorer et implémenter des versions cohérentes et alignées sur des objectifs stratégiques peut engendrer des approches trop mécanistes au lieu d’être proactives.

La gestion des processus peut alors devenir un frein au changement et figer l’entreprise dans un état qu’elle juge acceptable. Mais ceci n’est pas un plaidoyer au regard de la gestion des processus contre le changement. Il faut plutôt voir ce propos comme un point de vigilance qui pourra être levé en mettant en place la bonne stratégie et les bonnes instances de gouvernance.

Le BPM est donc source du changement. Mais c’est aussi un outil du changement car c’est avant tout un outil de diagnostic. Avoir une visibilité sur ses processus existants et cibles (documentés et cartographiés) favorise l’étude d’impact du changement. Cela offre une vision claire et formalisée du périmètre de la situation future. Cette perception aide à créer du sens pour les différents acteurs.

Le BPM est également un outil de communication. La cartographie des processus est la base d’un langage commun qui permet à différents métiers de l’entreprise de se comprendre et de coopérer. Lorsqu’on veut faire comprendre son métier aux autres et qu’on peut comprendre soi-même les enjeux du métier des autres. Cela nous donne une vision globale de l’organisation dans laquelle on trouve sa place et son rôle dans un existant à améliorer et dans une cible à construire.

Les processus sont donc un vecteur du changement, un outil indispensable. Le changement émerge de l’analyse des processus et leur existence même favorise le changement.

Processus, BPM et changement – Partie 2

Leslie Huin, Université Jean Moulin Lyon 3

Il faut faire une distinction entre l’implémentation d’un processus métier et la mise en place globale de la démarche de gestion des processus. L’adoption du BPM est un projet de changement lui-même ayant un impact sur l’organisation, les structures de gouvernance et la culture. C’est ce dernier point qui est intéressant.

Une culture processus existe lorsque les processus sont connus, acceptés, communiqués, et visibles par tous. Cette culture est un véritable levier de transformation : intégrer ces idées de transversalité, de visibilité et de collaboration dans la culture de l’entreprise et la faire assimilé à tous les niveaux de l’organisation. C’est un facteur clé de maturité qui favorise l’adaptabilité, l’agilité et la réactivité. Ces approches d’amélioration continue sont aujourd’hui attendues par les organisations.

Elles sont d’ailleurs plus aptes à absorber les changements sur un plan organisationnel. Å l’inverse, une mauvaise culture sera un frein au changement au niveau processus et au niveau de l’approche globale BPM.

Par exemple, les managers traditionnels qui ne sont pas capables d’adapter leur pensée à une approche processus transversal plutôt que hiérarchique en silos, seront potentiellement enclins à ne pas s’engager dans les projets de changement lorsqu’ils modifient leur pouvoir et leur influence dans l’organisation ou leur zone de confort.

Les processus permettent une meilleure visibilité et une meilleure transparence de l’activité et ils responsabilisent les acteurs opérationnels en clarifiant le rôle de chacun.

De l’analyse de ces processus émerge les risques, les points de blocage, les points de non-qualité, les points de non-performance, les non-conformités… Il faut donc savoir se remettre en question, savoir travailler de façon transversale et collective et apprendre à critiquer positivement et non-accusateur. Il faut accepter la critique et les propositions qui viennent de tous les niveaux hiérarchiques. Il faut percevoir ces critiques non pas sous la forme d’un jugement personnel mais plutôt sous la forme d’un axe d’amélioration global.

C’est une vision et une mentalité qui ne sont toujours pas faciles à mettre en place dans notre société où l’échec et l’erreur ne sont pas souvent vus comme une approche constructive. Généralement, nous avons tendance à rechercher les coupables et à reprocher à un groupe ou à un individu les dysfonctionnements identifiés.

Lorsque la culture processus est diffusée et acceptée, elle consolide les opportunités issues de la transformation et de l’amélioration de ces processus. Elle favorise ainsi la culture du changement, car changer devient évident, c’est la norme. C’est un cercle vertueux, les projets d’amélioration et les processus réussis renforce cette culture. Plus la culture est solide et partagée, plus les projets de changements sont favorisés.

Les risques et freins d’un projet BPM

Michel Raquin, Président du Club des Pilotes de Processus

Pour beaucoup d’entre nous, le mot “frein” offre des représentations négatives. Il est possible en revanche de se le représenter de manière plus positive en considérant qu’un frein est une réalité mal décryptée. L’identification permettra alors la découverte de l’antidote.

Considérons alors que les freins ne sont pas des obstacles mais au contraire, une chance, un point d’appui pour progresser. En matière de BPM, les freins sont de plusieurs natures :

1/ Les freins culturels

Les freins culturels sont ceux liés à la culture d’entreprise mais aussi à celle de la société et à celle des acteurs de l’entreprise. Ces freins s’exercent tant à l’intérieur de l’entreprise que dans son environnement.

Exemples :

  • Connotation négative : le mot processus est connoté bureaucratie, administration, perte d’agilité
  • Culture du BPM embryonnaire, peu maîtrisée ou non partagée : la culture processus au sein de l’entreprise est embryonnaire. La culture BPM n’est pas maîtrisée et n’est pas partagée. Les
    compétences et les expériences sont rares.
  • Faible maturité : la culture BPM est non mature et manque de notoriété

2/ Les freins relationnels

Les freins relationnels sont liés à la communication et à l’information au sein de l’entreprise et entre les différents acteurs. Ils peuvent être d’ordre interne à l’entreprise ou venir de l’extérieur.

Exemples :

  • Absence d’implication (direction générale et de la chaîne de management)
  • Communication peu organisée et soutenue
  • Discours mal compris
  • Mauvais positionnement de la définition du BPM (discours trop axé sur la cartographie par exemple)

3/ Les freins factuels

Les freins factuels sont de nature financières, organisationnels, institutionnels.

Exemples :

  • Moyens insuffisants pour réussir la démarche BPM
  • Méthode de préparation incompatible avec les décisions à prendre
  • Problème d’alignement stratégie & démarche processus

4/ Les frein de mise en place

Les freins liés à la mise en place de la démarche BPM résultent de la plus ou moins bonne qualité de la conduite du changement.

Exemples :

  • Mauvais choix des pilotes de processus
  • Indicateurs non pertinents
  • Mauvaise conduite du changement (manque d’information et de formation)

Sur le plan pratique, comment identifier ces freins et trouver les bonnes parades ?
Les approches ne manquent pas. Celle proposées maintenant nous paraissent offrir un certain intérêt. Il convient de définir plusieurs actions :

  • Identifier les freins
  • Recueillir les informations pertinentes
  • Pondérer les freins majeurs
  • Définir des leviers (solutions)
  • Traduire les leviers en action (communiquer, argumenter, benchmarker, influencer, trouver des alliés, expérimenter, former, mobiliser, animer…)
  • Mesurer l’impact des actions sur l’entreprise et la démarche BPM
  • Piloter les actions, assurer un suivi et un résultat

Il faut donc non seulement identifier les freins mais aussi s’en servir pour progresser, lever les doutes, les hésitations ou encore les refus. Seul un frein non géré sera un facteur d’échec.

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